CONTRIBUTO PARA O FUTURO - FPR, UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO*

* Pedro Sousa Ribeiro

A Federação Portuguesa de Rugby não tem objetivos lucrativos e de criação de valor para os seus associados, mas tem uma atividade de promoção, de desenvolvimento da sua modalidade, de regulação e organização de competições, e de representação internacional, o que exige cada vez mais uma orgânica que possibilite a melhor concretização desses objetivos.

Com este artigo pretende-se lançar uma discussão sobre possíveis modelos de governança.

O Estado tem tendência a legislar sobre as organizações desportivas estabelecendo modelos rígidos que não têm em conta as especificidades de cada uma das diversas modalidades. 

O Estado deveria apenas limitar-se a assegurar que alguns princípios básicos sejam garantidos deixando o modo como funcionam a cada uma das respetivas federações.

Quais pois os princípios que importa garantir:

·         Democraticidade

·         Independência perante outros poderes

·         Representatividade

·         Transparência

·         Responsabilidade (accountability)

Garantidos estes princípios básicos, variados poderão ser os sistemas a adotar consoante os requisitos das diversas Federações.

As Federações deverão ter obrigatoriamente os seguintes Órgãos:

·         Assembleia-geral

·         Direção

·         Órgão Jurisdicional

Alem destes poderão ter outros como de Arbitragem, Disciplinar, de Fiscalização ou um Conselho Geral.

Para que o princípio da democraticidade seja atingido na sua plenitude os Clubes, estrutura base de todo o movimento desportivo deverão ter filiação direta na respetiva Federação. 

Este princípio, não implica o desaparecimento das suas estruturas regionais, vulgo Associações. Estas têm funções que não se podem confundir com as das Federações, pois não têm capacidades de regulação nem de representação nacional. 

Neste modelo caber-lhes-á a organização de competições de carácter regional, a promoção da modalidade na sua área geográfica, apoio a Clubes, dentro dos princípios orientadores da Federação respetiva.

Assim, nas Assembleias-gerais das Federações teriam assento todos os Clubes seus filiados, as Associações regionais e as Associações de Árbitros, Treinadores e de Jogadores, se existirem. 

Mas não outros grupos de interesses, como associações de médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, dirigentes ou outros, pois estes estão a desempenhar uma atividade profissional especifica ou diretiva, suplementar à atividade desportiva.

O número de votos que cada Clube disporia poderá ser dependente do número de equipas ou atletas inscritos nas competições, podendo também ser ponderado um total por período temporal de atividade de modo a dar mais relevo aos Clubes mais antigos. 

Por outro lado, o número de votos das Associações Regionais poderia variar entre um voto por Associação até um número de votos equivalente ao número de Clubes da sua área. 

Os Clubes deverão ter, no entanto, como base de toda a estrutura, um número de votos Correspondente a um mínimo entre 50% a 70% do seu total.

Estabelecidos estes princípios genéricos veja-se o caso da Federação Portuguesa de Rugby.

Os princípios de representatividade acima indicados, estão já assegurados na FPR e garantidos nos seus Estatutos.

À AG competirá eleger os órgãos dirigentes, aprovar os planos e orçamentos anuais e, se existirem, plurianuais, os relatórios e contas, e eventuais alterações aos Estatutos.

O órgão executivo, liderada pelo Presidente, deveria ter uma constituição alargada de modo a ser representativa do todo do rugby nacional. 

Assim propõe-se um Conselho Diretivo constituído por membros eleitos não remunerados e por membros por inerência, sendo estes os presidentes das associações regionais.

As presentes três associações regionais deveriam passar a quatro com a seguinte distribuição geográfica: 

Manter as atuais Norte e Centro sendo a atual Sul desdobrada em duas: Lisboa e Vale do Tejo, cobrindo os distritos de Lisboa, Santarém e parte de Leiria, e Setúbal e Sul englobando os distritos de Portalegre, Évora, Beja, Faro e parte de Setúbal.

Ao Conselho Diretivo, que reuniria espaçadamente, caberia a tomada de decisões sobre os aspetos fundamentais da politica federativa, designadamente propor à AG os planos, orçamentos e relatórios anuais, aprovar regulamentos, definir as estruturas competitivas dos diversos escalões e definir as estruturas técnicas nacionais. 

Deste Conselho Diretivo emanaria uma Comissão Executiva, de dimensão reduzida, liderada pelo Presidente. 

A gestão da arbitragem, um aspeto fundamental, quer na atividade quer no desenvolvimento, estaria integrada nesse Conselho Diretivo, havendo pelo menos um dos seus membros com responsabilidade direta na arbitragem. 

Neste modelo, é necessário existir um razoável planeamento de atividades, eficácia administrativa e coordenação, de modo a tornar a gestão do rugby cada vez mais eficaz. 

Subordinados à Comissão Executiva integram-se os profissionais responsáveis pela execução das políticas definidas. 

Idealmente neste modelo, deverá existir um CEO (Chief Executive Officer), responsável pela gestão imediata da FPR e reportando ao Presidente e à Comissão Executiva.

O Órgão Jurisdicional, com uma maioria de licenciados em Direito, mas não necessariamente a sua totalidade, teria como atribuições dirimir conflitos entre Órgãos e decidir sobre eles, deliberar sobre recursos, e decidir sobre regulamentações que conflituem entre elas, ou sobre casos omissos. 

A presença no seu seio, de não licenciados em Direito, tem como objetivo levar a esse órgão uma visão não jurista, que por vezes não está em linha com as tradições e os aspetos mais específicos da modalidade. Mas uma outra que possa estar mais dentro do seu espírito.

Ao Órgão Disciplinar caberia toda a ação disciplinar da modalidade sobre todos os seus agentes: clubes, associações regionais, jogadores, árbitros, treinadores, dirigentes, etc. sendo as suas decisões sempre passíveis de recurso para o Órgão Jurisdicional. 

Postulando-se as questões disciplinares com uma cada vez maior relevância no meio desportivo, as suas competências devem estar integradas no Conselho Diretivo, possivelmente constituindo um subgrupo da estrutura executiva. 

Logo que possível, e na linha do que é norma nas organizações internacionais de rugby ( World Rugby e Rugby Europe ), deveremos por em prática o sistema de Disciplinary Commissioners que decidem sobre infrações disciplinares ocorridas nos jogos, cabendo das suas decisões recurso para o órgão disciplinar. 

Isto exige a constituição de um conjunto de pessoas dotadas de forte experiência e disponíveis para essa função. Tal sistema abreviaria consideravelmente a tomada de decisões disciplinares e contribuiria para uma sua maior clareza.

A ação fiscalizadora pode ser da responsabilidade de empresas de auditoria especializadas ou assegurada por um Conselho Fiscal composta por dirigentes amadores e com conhecimento da modalidade.

Um outro órgão de existência eventual seria o Conselho Geral, a ser constituído por personalidades de prestígio na modalidade, tal como anteriores Presidentes e dirigentes de referência. 

Teria, a existir, funções essencialmente consultivas, podendo apenas ser responsável pela aprovação de galardões da FPR propostos pela Direção.

O topo da organização

Para terminar uma questão: quem é o topo da Federação? O Presidente da Mesa da AG ou o Presidente da Direção?

Na tradição anglo-saxónica há o Presidente e o Chairman. Ao primeiro, topo da hierarquia, cabe a representação da Federação e a direção das AG e ao segundo a coordenação da gestão corrente da respetiva Federação. Este é um modelo que é seguido na área empresarial portuguesa.

Noutros países, França e Espanha, p.ex., cabe ao Presidente, além de liderar o órgão executivo, também presidir ao órgão deliberativo. Este mesmo princípio é aplicado no Comité Olímpico de Portugal.

Em Portugal o Presidente da AG é geralmente uma figura apagada pelo que me parece mais apropriado o sistema anglo-saxónico o que melhor se adaptaria ao modelo Executivo atrás definido.